Klientu nosaukumi netiek publiskoti — konfidencialitāte ir daļa no darba. Atsauksmes pieejamas pēc pieprasījuma, ar klienta atļauju.
Strauji augošs ražošanas uzņēmums ar sakārtotu, normatīviem atbilstošu grāmatvedību — bet bez CFO līmeņa virs tās. Īpašnieki, koncentrējoties uz biznesa attīstību, paši nesa rentabilitātes un naudas plūsmas jautājumus, bez atskaitēm, kas uz tiem atbildētu.
Trūkstošā CFO funkcija, veidota pa slāņiem: vispirms produktu pašizmaksas aprēķini, tad rentabilitāte, tad naudas plūsmas plānošana, ko īpašnieki varēja redzēt jau iepriekš. Pamatā — Monitor ERP, ieviests finansēs un operācijās, un fiksēts ikmēneša atskaišu ritms, kurā ārpakalpojuma grāmatvežu darbs nonāk tieši. Lielie lēmumi vairs netiek pieņemti pēc intuīcijas — tie sākas ar aktuāliem, uzticamiem skaitļiem.
Mēneša slēgšana saīsināta no 25 kalendārajām dienām līdz 7 darba dienām — atskaites gatavas līdz nākamā mēneša 7.–10. datumam. Kopš tā laika apgrozījums gandrīz dubultojies, no €6M līdz gandrīz €11M, bez papildu grāmatvežiem: sistēma auga, štats — ne. Padziļinātās izpētes atbalsts palīdzēja īpašniekiem pārdot 70% kapitāldaļu par paaugstinātu novērtējumu.
Baltijas rūpniecības uzņēmums vienojās iegādāties mazāku konkurentu, lai iegūtu tā klientu bāzi un ražošanas sinerģijas. Uz papīra mērķa uzņēmums izskatījās spēcīgs: peļņa gada laikā pieauga par aptuveni 80%, un naudas plūsma pilnībā sedza peļņu. Taču pirkuma cenā bija iekļauta apgrozāmā kapitāla korekcija — viss, kas darījuma brīdī būtu debitoros, krājumos un īstermiņa saistībās, mainītu cenu eiro pret eiro.
Pilna finanšu un nodokļu padziļinātā izpēte: pārbaudīts katrs konts, darījumi pārskatīti pa rindiņai, nodokļu dati salīdzināti ar VID datiem. Kur pārdevējs nevarēja iesniegt datus, tie tika pārbaudīti citādi — gada beigu debitori tika salīdzināti ar nākamā mēneša bankas izrakstiem, lai redzētu, kas patiešām apmaksāts. Katrs atradums tika sasaistīts ar tā ietekmi uz cenu un pārvērsts konkrētā aizsardzības mehānismā pirkuma līgumam: slēguma bilances pārbaude, pārdevēja garantijas, nodokļu atlīdzība un earn-out iespēja klientu koncentrācijas dēļ. Klients saņēma rakstisku ziņojumu un pilnus Excel aprēķinus, lai katru skaitli varētu izsekot.
Pirms parakstīšanas pircējs zināja, ka līdz ~€70 tūkst. apgrozāmā kapitāla — debitori, kas, visticamāk, netiks apmaksāti, un negrāmatots atvaļinājumu uzkrājums — var tieši samazināt cenu; ka vairāk nekā €100 tūkst. krājumu nebija iespējams pārbaudīt; ka līdz ~€15 tūkst. nodokļu riska atrodas ārpus cenas mehānisma; un ka uzņēmumam bezzaudējumu punktam vajadzīgi ~€1,2M apgrozījuma, turklāt divi klienti veido vairāk nekā 40% pārdošanas bez noslēgtiem līgumiem. Pircējs ar šiem atradumiem devās sarunās. Darījums netika noslēgts — pārdevējs atkāpās. Pircējs neuzņēmās riskus, ko nevarēja redzēt.
Agrīnas stadijas platforma, kas vietējiem uzņēmumiem piedāvā mārketinga un pārdošanas pakalpojumus abonementa paketēs. Dibinātājiem bija produkta ideja un ambīcijas vairākos angliski runājošos tirgos — bet vēl ne skaitļi, kam finansētājs noticētu: cik liels ir katrs tirgus, kāda daļa no tā ir reāla un ko abonementa modelis var nopelnīt.
Tirgus izpēte Austrālijā, Jaunzēlandē, Lielbritānijā un ASV, lai novērtētu katra tirgus apmēru un reālo daļu tajā. Biznesa plāns un finanšu modelis, balstīts SaaS principos — darbības modelis, galvenie abonementa rādītāji un vērtēšanas metodes —, lai dibinātāji varētu izskaidrot ne tikai ideju, bet arī tās ekonomiku.
Biznesa plāns un finanšu modelis tika izmantoti, lai piesaistītu Microsoft grantu, kas finansēja komandas darbu pie produkta. Pēc diviem attīstības gadiem jaunuzņēmums ir sasniedzis Pegasus jaunuzņēmumu programmas augstāko līmeni — un priekšā ir tikšanās ar Silīcija ielejas investoriem.
Pirms OPlan
Desmit gadi kā CFO un COO privātā kapitāla fondu īpašumā esošās un starptautiskās grupās. Tās bija štata pozīcijas, nevis klientu projekti — bet tieši tur tika izveidotas un pārbaudītas metodes, ko izmantoju šodien.
Pēc privātā kapitāla fonda veiktās iegādes grupai bija jāspēj stāvēt uz savām kājām. Pirkuma līgums prasīja jaunu IT infrastruktūru, iekšējas IT komandas nebija, katrā valstī darbojās cita ERP sistēma, servisa izsaukumi tika reģistrēti uz papīra — un izaugsmes plāns balstījās uz citu uzņēmumu iegādi un integrāciju.
IT infrastruktūra no nulles, pilnībā mākonī, kopā ar ārpakalpojumu partneriem — savienojot visas trīs valstis. Jauna ERP sistēma (tehniskā daļa trīs mēnešos), vienots kontu plāns visās valstīs un konsolidētas atskaites līdz 10. darba dienai. Power BI finansēs, operācijās un pārdošanā — kopā ar pārmaiņu vadību, lai komandas tiešām uz to paļautos. Digitalizēta servisa darbība: izsaukumi tiek reģistrēti tiešsaistē vai caur zvanu centru, darbi automātiski piešķirti piemērotākajam tehniķim pēc prasmēm un atrašanās vietas, rezerves daļas uzskaitītas reāllaikā un sinhronizētas ar grāmatvedību, un klientiem pieejams informācijas panelis ar KPI attiecībā pret līguma nosacījumiem. IoT tirdzniecības automātu parkā — no iepirkuma un testēšanas līdz biznesa pamatojumam valdei un nodokļu atbilstībai bezapkalpes maksājumiem. Un finanšu komanda, pārveidota trijās valstīs, ar četrām iegādēm, integrētām sistēmās, procesos un kultūrā.
Apgrozījums četros gados pieauga no €10M līdz €30M. Ar IoT balstīta uzpilde un apkope palielināja darbības efektivitāti par 50%. Konsolidētās mēneša atskaites bija gatavas līdz 10. darba dienai, un lēmumi no papīra un izklājlapām pārcēlās uz reāllaika informācijas paneļiem.
Uzņēmumam bija liels iegādes aizdevums, ikmēneša atskaites akcionāriem un ceturkšņa atskaites bankām. Kad pienāca COVID, bizness tika būtiski ietekmēts, bet parāda saistības palika — nauda kļuva par katras dienas jautājumu.
Naudas plūsma tika vadīta katru dienu: analizēts katrs ienākošais maksājums, plānots katrs izejošais. Sarunas ar galvenajiem piegādātājiem, kas samazināja parādu tiem par 35% un noteica jaunus maksājumu termiņus. 12 mēnešu slīdošā peļņas un naudas plūsmas prognoze kopā ar tiešsaistes BI atskaitēm, lai akcionāri un bankas ikmēneša sanāksmēs redzētu reālo ainu — bez pārsteigumiem. Atsevišķi — uzņēmuma finansējums tika pārcelts no vienas bankas uz citu, un šo pārfinansēšanu vadīju no sākuma līdz beigām.
Piegādātāju parāda samazinājums par 35% un jauni maksājumu termiņi deva uzņēmumam nepieciešamo telpu, lai pārvarētu krīzi — akcionāriem un bankām visu laiku esot informētiem un atbalstošiem.
Katra sadarbība sākas vienādi: ar sarunu par to, kur skaitļi atrodas šodien.
Pieteikt iepazīšanās sarunu